RPA コンサル

KPMGが語る~AI・RPA連携によるDXインパクト~

RPA コンサル

今回は、KPMGコンサルティング株式会社の福島氏と高橋氏に、日本と海外という観点から見たAI・RPA導入について伺った。

海外でもシステム導入で高い実績を残し、日本でも早くよりRPAのコンサルティングを行ってきたKPMGコンサルティングのAI・RPA導入論とは。

KPMGコンサルティング
左:福島 豊亮 氏   右:塩野 拓 氏

——RPAやAIの導入が上手くいかないという声もありますが、何が課題なのでしょう。

どこまでスケールするのかは1番の課題ですね。システム導入の目標やKPI設定がない場合に、導入がうまくいかないことが多いです。

最近の欧米と日本の企業の違いについての研究から、両国のシステムの導入方法に大きな違いがあることが分かっています。

現在の欧米企業では、基本的にERPパッケージやシステムを導入する際、標準機能を尊重する傾向にあります。

ERPパッケージにベストプラクティスがビルドインされており、ユーザー企業はその方法に合わない自社独自のやり方を切り捨てます。

とはいえ、ERPパッケージの自由度は限定的なため、こうしたユーザー企業にしても、モダンなテクノロジーを手早く利用しようとすると、SaaSに移行したり、便利なAPIを使うようになってきます。

その際に、つなぎの部分としてRPAを使うという、当初からRPAベンダーが予想していた通りの使用方法が欧米企業ではとられています。

この方法だと、ロボット数という意味では大きな数字になりませんが、RPA自体がシステムとしてスムーズに入りますし、社内でも広がりやすい形態をとることができます。

一方、日本では従来のものを切り捨て、新しいシステムに全て入れ替えるような手段はとられていません。

自分たちの現在使っているシステムや方法に合う部分のみを切り取り、『部分的な箇所のみ』に導入するのが日本で多いケースです。

そして、それだけではカバーしきれない部分に、ERPパッケージに対してアドオン機能を開発、追加したり、別途パッケージを導入する方法がよく見られます。

この際、様々な領域へ自由にアドオンを付けるため、SAPやオラクル等も想定と違う使い方をされています。

それが原因で、RPAの導入も困難になっており、当初RPAベンダーの予期していなかった方法で導入されることもしばしばです。

基本的に日本企業では、導入時に業務フローを整理する際、どこを自動化するのか、という話からスタートをします。

あとはシステムどうしのつなぎ方、そして使いこなしかた等の議論にシフトしていくことが多いです。

しかし2019年現在、欧米やイスラエル等の企業では、RPAの導入をどうするかの話はすでにされていません。

RPAは部品の一つであり、他にもAIなどの様々なツールも使えることを前提に、To Beモデルをどう考えるのかに現在の話題はフォーカスしています。

——他にも日本と海外で大きな違いはありますか。

世界的に、システムの自動化に関する動きは加速度的に進んでおり、一説によると、2025年までに25兆円が自動化という分野に投資されるといわれています。

欧米企業の方が言うには、欧米型の導入方法を採用すれば、システム投資に対するROIが6倍から8倍になることもあるといいます。

日本におけるRPA導入企業のなかで、そこまでのROIを出している企業は1つもないのではないでしょうか。

その理由は単純で、構想がないまま、バラバラに導入を進めてしまうためです。

今のやり方をすべて忘れるぐらいの考えで、どうすれば自社のパフォーマンスを上げ、新しい業務の形を実現できるのかを真剣に考える必要があります。

そして、もちろん投資はリーズナブルに行わなければなりません。

そうすれば欧米企業のように、ROIが6倍や8倍と上がっていきます。

このような日本企業の現状は、考え方やアプローチ、カルチャーすらも欧米企業とは全く違うことに起因しています。

そして、なぜRPA導入が進まないのかを議論をしていること自体が、『世界的に時代遅れであり、残念なシチュエーションにはまり込んでいる』というのが私たちの見解です。

また、日本企業において、ある単一の部門からRPAを始めてみるという導入形態がよく見られます。

しかし、この方法では他の部署へ展開していくのが困難な場合が多いです。

RPAの導入は、このような現場からのボトムアップ型ではなくて、どちらかと言えば会社のトップダウンで行うことが大事になります。

会社のトップの人間が指示を出して大きな力で導入を進めていく、牽引していくという意識でなければうまくはいかないのです。

その際に気を付けなければならないのが、自分の仕事が奪われるのではないかという社員の不安感です。

その意識をうまく解きほぐしながら、理解を広めていくための丁寧な活動をしなければ、導入は成功しません。

実際、この仕事を奪うという問題についてですが、システムによって削減される作業時間は全体の10%程度というデータが出ているほどです。

つまり、RPAやAI等によって仕事が奪われるというようなことはありません

「空いた時間を違う仕事につかえるんだよ」、「モチベーションの上がらない仕事を減らすことができるんだよ」というような話をきちんと伝えることが重要になります。

KPMGコンサルティング株式会社 パートナー 福島 豊亮 氏

——欧米型にシフトできていないインサイトはどこにあるのでしょうか?

日本ではシステム投資という言葉に対するイメージがすごく固定されているのが問題だと考えます。

大企業におけるERPパッケージの導入は、3年プロジェクトで20億円、2年プロジェクトで十何億円といったように、二桁億円で何年間もかけて行うものであるというイメージがこびりついています。

加えて、多額を投資して構築したシステムを捨てなければならないということに対する苦手意識もあります。

今まで使っていて、これからも使い続けることのできるシステムを、勇気をもって捨てろと言える人はなかなかいませんし、そこに知見を持つ経営者もあまりいません。

昨年、アメリカの500名ほどのトップCEOの方々へのリサーチで、90パーセント以上の方が自分の会社の先端技術に期待する投資の内容、求めるリターンについて説明できるという結果があります。

つまり、説明できるということは理解が出来ているということになり、新しい技術の導入などに対する提案をした際に聞いて理解をしてくれる、そこから実際にどう導入するかHowのところまでを経営者と議論ができることになります。

しかし、日本企業の経営者は、どのようなシステム投資が自社で進行しているのか、その効果に対して十分な理解がある方が少なく、これまでの莫大な投資を否定するのは難しい傾向があるように思います。

そういう時に舵を切っていけるようなカルチャーであったり、経営判断やスピードを求めている企業あれば、欧米企業を追い越していると思いますが、そのような企業は今のところ多くは存在していませんし、そこが欧米型にシフトできない要因の一つではないでしょうか。

——日本企業においてRPAやAIの導入は実際どこから起きているのでしょうか。

現在の日本において、自動化やAIに対する投資の多くは金融業から起きています。

業務も欧米に似ているところがありますし、加えてバックオフィスが大きいことも起因していると思います。

もちろん、金融機関等でRPAの導入が進むのはいいことだと思います。

実際に私がセミナーを行った際は、「RPAやっていますか?」と挙手していただくのですが、最近ではRPAの導入も増えていて、去年は全体の半分ぐらいしか挙手されていませんでしたが、今では7~8割くらいの方が挙手されます。

ただ、「RPAで30以上の業務を自動化している方はいますか?」という質問をすると急に数が減り、会場に1000人いたとしても、20人から30人ぐらいしか手が上がりません。

原因は、社内で広めるための取り組みがうまくいっていないというのもありますが、そもそも皆さん、社内での導入状況を知らないということだと思います。

RPAツールを単体で使いこなすのではなく、ほかのテクノロジーと組み合わせたら何ができるのかというところまで含めて、使い倒すという意識、認識が会社の中まで浸透できていないことが問題だと思います。

KPMGコンサルティング株式会社 ディレクタ―インテリジェントオートメーション 塩野 拓 氏

——RPAとAIを組み合わせてできるインパクトや、具体的な業務はあるのでしょうか?

数えきれないくらいすごくたくさんあるのですが、1番分かりやすい例で行くと、RPAとOCR、認知型AIの組み合わせの例ですね。

基本的には、どの企業でも大量の請求書が発生し、様々な会社から様々なフォーマットとして送付されて来ます。

人間が識別をすると、その請求書がどこから送付されたのか、どこに何が書いているのかを正しく認識してシステムに転記、完了という作業になります。

その後にほかの人間がチェックを行い、またチェックをする。ようやく一通り確認が終わったら、経理の方でも確認をしてやっと支払いが出ます。

これが一般的な請求書の処理方法になります。

三人もの手がかかる上に、人間が確認する以上、完璧な正確性は担保できません。

では、この作業を自動化するとどうなるのか。

今までは様々なフォーマットで提出されるために、人間の目で確認を余儀なくされていました。

しかし現在では、これまで受け取ってきた請求書のデータを、全てOCRに読ませ、学習させることが可能です。

それにより、請求書の形式を機械が学習してくれるため、通常だと人間が確認しないと入力まで出来なかったものを、機械が判断をし、そのデータをためることができるようになりました。

ここまでがAI-OCRとRPAで行うことのできる作業ですね。

その後困るのが、請求書を入力したらそれをどの品目で入力するかということです。

よくあるのは現場でいったん品目の入力を行い、経理で確認をするという方法です。

入力が正しい場合は問題ないのですが、間違っている場合、勝手に経理の方で品目を変更するわけにはいきません。

「これ違いませんか?」ともう一回現場に戻し、そのあと正しい品目に修正をするというプロセスが必要になります。

品目の判断は、どの会社から来たものか、どのくらいの金額なのか、どんな製品なのかなどを、現場や経理の知っている方が行います。

そして、それは人間が目で見て判断をしなければならない作業でした。

しかし現在、この作業は人間と同じように、AIがデータの認識をして自動仕分けすることが可能です。

ロボットが作業を行うため、ミスなしで正確に経理まで届き、あとはGLに転記するだけで終わりになります。

リードタイムで行くと、今まで請求書1枚で3日かかっていたような作業を、1枚当たり数分に縮めることが可能になります。

仮に、今説明した作業をRPAだけで行うとします。

そうなると結局、人が仕訳けた後の書類を、ERPパッケージや社内のシステムに転記するという作業しか行えません。

組み合わせ次第でできることが大幅に増えるという、比較的わかりやすい例です。

——それぞれのツールで担当できる分野が違うからこそ、組み合わせることで大きな効果を発揮するということですね。

まさしくその通りです。

AIやコグニティブというのは見る聞く読む、考えて推論するっていうところにだいたいスペシャリティーがあります。

しかし、そういった作業は極一部の領域になってしまいます。

そこに転記するであったり、格納する、何かをメールで送信するなど、手足のような役割がRPAのスペシャリティーになっていて、その二つを組み合わせることによって自動化のカバー範囲は格段に広がります。

両者が限定的な機能しかないものを、組み合わせることによってさらにend to endの業務プロセスの実現がされるというのが、組み合わせの一番いいところですね。

——KPMGコンサルティングでは、自動化分野においてどのようにバリューを発揮できるのでしょうか。

当社は、RPAの大規模本格的な導入支援を、RPAが出回り始めた早い段階から着手していました。

その分だけ多くの件数もこなしており、RPA導入でつまずくところがどこなのかを、業界問わずよく分かっています。

加えて、グローバルでの動きなどを参考に、経験と照らし合わせて、どのようにすれば、各社の導入がうまくいくかを提案することも可能です。

単に、海外でどのような事例があったかだけでなく、個別の企業に向けたベストプラクティスを提案できることが、当社が選ばれている理由だと感じています。

また、導入時に経営層の方の理解が得られないという問題を抱えている企業様がいらっしゃいますが、そういった際はぜひ相談をしていただければと思います。

経営者の方も外部からの声には耳を傾けてくださることが多いですので、コンサルを活用するのも一つの手かと思います。

——今後日本が海外に追いついて追い越していく、戦っていくためにはイノベーションも含めて、何が重要なのでしょうか?

自動化ソリューションの導入のしやすさ、臨み方は各社で差がありますが、情報は誰でも手に入れられますので、新しい情報をいかに早くキャッチして、仕事や業務に取り込んでいくかが大切です。

RPAやAIはもちろん、その他の技術も常に進化をしていますし、今後はRPAで出来ることはより広がっていくでしょう。

そこにいかに早く気付くことができるかは重要なファクターになります。

現在は多少欧米が技術分野において進んでいますが、今後は日本が一番の先進国になる可能性も大いにあると思っています。

製造業にはRPAがまだ入っていないことも多いですが、5Gの時代が来ると、ネットが超高速になり、IOTやドローンによって多くのデータを集めることが可能になるため、データ処理のためにRPAの導入が進むことも考えられます。

その際に、RPAがまた注目を集めるでしょうし、そこにまた新たなニーズが生まれてくることもあるでしょう。

別の技術が進化することによってRPAやAIのニーズ、利用価値が高まることはこの先もあると思います。

その際に、情報をいち早くキャッチして自分たちのビジネスに生かすことができれば、日本が世界で打ち勝っていくことは可能でしょう。

現在、システム投資やデジタルという単語で語るならば、IT投資への考え方やスタンスが違っていたために、欧米に水をあけられてしまいました。

ただ、新しいビジネス、技術が生まれるかどうかは、既存のテクノロジーをどれだけうまく使いこなせるかでは決まりません。

ものづくりにおいて日本が得意だったことは、国民的カルチャーをバックボーンとした品質の高さ、磨き抜かれた品質の向上による小さなイノベーションの繰り返しであり、そこに起因して自動車やハイテクでも世界で勝負することができていました。

平成元年頃までは、製造業、金融業等が全業界の中でも最上位にいましたが、現在はGAFAと呼ばれるような企業が世界のトップに存在するわけです。

30年前まではこのような業種の企業が台頭してくるなど予想もつかないことでしたし、これから30年後もまた、どのような変化が起きるか分かりません。

ただ一つだけ言えることは、テクノロジーに対するアプライアンス、構え方も現状のまま変化がないようだと、欧米諸国に追いくことはできないということです。

意思決定をしていく経営者が、新しいテクノロジーを取り入れていくことに聞く耳を持ち、理解し決断しなければなりません。

世の中には情報が溢れていますので、まずは聞く耳をもち、情報を集めることがとても重要でしょう。

もちろん、経営層の方々は忙しいでしょうし、情報収集は現場に任せるのも手だとは思います。

ただし、その情報をもとに、思考、決断をすることが経営層の人間には求められます。

そのためにも、まずはシステム投資に対して興味を持たなければなりませんし、判断内容に対してすぐに動ける体制を会社で整備しておくことが大切です。

判断が行えても、そこからスムーズにテクノロジーを行えない企業は多く存在しますので、すぐに動けるような体制の整備は必須になってくると思います。

逆にそのような体制を整えることによって『日本の技術レベルが欧米に追い付くことは、まだまだ可能だと思っています』

——なぜ日本ではシステムの変更をスムーズに行える体制が整っていないのでしょうか。

社内で作り込んだITシステムがあればあるほど、プロセスは成熟しています。

言い方をかえると、「硬直している」ということであり、そのような状況で何か変えようとするのは、ものすごく大変です。

これはシステム投資だけの話ではなく、ビジネスプロセスを変えようとすることに関しても時間とお金が必要という意識が存在します。

もちろん、巨大な組織であればあるほどその傾向は強くなりますし、そのせいで機敏に動くことが困難になります。

しかし、外部環境、会社の戦略、製品、組織、既成ルールなどは常に変化をしていきます。その変化についていくためには、中心にあるプロセスも柔軟に変化をしなければなりません。

その際に、今まで通りガチガチに固めたERPパッケージを基軸にしたビジネスプロセスだと対応がしづらくなってしまいます。

先ほど、様々なテクノロジーの組み合わせについての話をしましたが、私どもが現在推しつつある概念に、BPM(Business Process Management)というものが存在します。

これを簡単に言うと、ビジネスプロセスを柔軟にできるようにする、というものになります。

人がいて、システムがあって、データベースがあるという際に、通常であれば人間が直接データの確認をします。

そうなると、様々な確認内容を担当の人間がすべて覚える必要があり、覚えて間違わないために、その内容をマニュアル化することになります。

そこに変更を加えるには手順を変えなければならないので、後続的なプロセスを対応させるための投資も発生してしまいます。

そこに、人とそれぞれのアプリの間にプラットフォームを噛ませることによって、プラットフォームの上でプロセスを定義することができ、人の確認しなければならない内容を削減することが可能となります。

これがBPMという概念になります。

手順を変更するということに投資をせずとも、プロセスを柔軟に変えられるという概念と、それを実現するためのプラットフォームが既に存在していますので、あとは上手に活用していけばよいのです。

そして、先ほども言った通り、このような内容の話を理解して決断することが、経営層に求められていることになってきます。

「小難しいことや細かいことを社長に言っても分からないから」というような中間管理職がいるようではその会社はダメになってしまいます。 

細かいことだからこそ経営者へ伝えなければなりません。

これを元に会社を変えるんだ、というようなストレートに考えをもち、発言ができるようなミドル層がいて、それに聞く耳をもつ社長がいて、そこに発言ができる社員がいれば、日本企業のテクノロジー面での遅れはすぐに取り戻せるはずです。

——デジタルに強い人材が今後大事になってきそうですね。

その通りですが、社内の人材育成、人材獲得というのも日本は非常に遅れているんです。

現在、人材レースはすごく苛烈で、データサイエンティストなどは外資系の企業だと給与が8桁以上の金額で支払われることも多いです。

最近では日系大手の企業でもかなりの高給で雇用の話も出てきており、時代は変わってきています。

労働人口は減少しており、人材の取り合いが起きています。

デジタルネイティブで育ってきて、専門的な教育をされてきた、高いレベルでデジタル系のスキルを持った人材が多く存在します。

そのような人材をどのように囲い、どう育てていくかを会社の中の経営層が理解して、組織構造などの意識を改革していかなければ、人材面でもグローバルでは勝てないでしょう。

——今後ビジネス部門で求められているのはどのような人材でしょうか?

テクノロジーを踏まえたビジネスサイドでいうと、古き良き業務哲学に固執せず、AIやRPAに代表されるデジタル技術などの融合をイメージできることが求められると思います。

仕事が奪われるとかではなくて、仕事が融合された姿をどうデザインするのか、どういう風にテクノロジーを利用していくかという視点を持っている人がビジネスに配置されなければ、旧態から脱することはできないでしょうし、それが求められる人材像ということでしょう。

——テクノロジーの導入で現在の仕事は大きく変化していくと思うのですが、どのように対応をしていけばよいのでしょうか。

例えば、30年間伝票入力業務を担当されてきた方に、RPAを導入するから明日から営業をしてください、と急に言っても無理な話です。

そういう時に、二通りの方法が取れると考えています。

一つ目は、今までの8倍伝票処理ができるようになりますね、という流れでお話をして、ロボットの管理やロボットを利用して8人分の仕事をこなす責任者とする方法です。

もう一つは、現在行っている作業とは全く異なる業務を担当していただく方法です。

ただ、もしこの方法をとるとするのであれば、ロボットが入ってから仕事の変更を伝えるのでは遅いので、ロボットが入る前の段階で、入った際にどのように働き方が変わるのか、どこで人材に余りが出るのかをしっかりと構想し、教育や研修を実施しなければなりません。

仮に、8時間の業務が1時間になった際、そこから何も指示を出さないと、人間は1時間分の仕事の精度を極限まであげようとします。

しかし、仕事に対する時間の投資効果は徐々に落ちてしまうため、無為に時間が過ぎてしまうだけになります。

そういったことを防ぐためにも、ロボットが入る以前に、各人の仕事はどうなるのかを設定しておく必要があります。

そうやって事前に構想を組んで動かなければ、効果を出していくことは難しいでしょう。

——今後日本の企業に対して、何かアドバイスはありますか?

RPAで自動化できる業務は会社内にいくらでもありますし、運用保守まで考えるとそれはずっと続くため、ワンオフではありません。

IoTなどにより再びRPAに焦点が当てられ、また新しい案件が増えてくるということもあるでしょう。

一方で、AIの話になると期待値を上げすぎるのはよくなく、あまり効果が発揮されない場合もあります。

ですので、人間の子供と同じように、育てつつ、その間に違う技術が出てきたら追加で導入をするという、こちらもワンオフの活動ではなく、デジタル社会では引き継いでいく活動になるでしょう。

システムに対する投資は、近視眼的に投資額決めて、使い切ったかどうか、利益はどうなったかや投資分は回収できるかどうかという話以前に、長い目で活動を捉えていかなければ、企業自体の今後の存続という意味で乗り遅れていってしまうことになります。

システム投資や最新分野に対する投資は、 延々と続くものであると捉えるのがいいのではないでしょうか。

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